Compromiso, transparencia y disciplina… son los valores que definen a Lorena Villaba. Su dedicación y trabajo la convirtieron en gerente general de una de las empresas más importantes de la industria del descanso: Paraná Colchones y Sommiers.

Con un estilo cercano pero firme, impulsa una evolución que no solo fortalece la capacidad industrial, sino que también eleva la cultura organizacional, en un sector históricamente dominado por liderazgos masculinos.

La compañía vive, bajo su gestión, una etapa de transformación clave, marcada por modernización tecnológica, inversiones productivas y un compromiso absoluto con la excelencia.

Con esta perspectiva, Colchones Paraná se prepara para un 2026 de crecimiento sostenido, donde las apuestas estratégicas marcarán el rumbo.

¿Cuál es la principal apuesta, producto o inversión de Colchones Paraná para 2026?

Nuestra principal apuesta para 2026 es crecer en todos los sentidos, de forma sólida y sostenible. Estamos trabajando en un plan integral que incluye inversión en maquinarias, mejora de instalaciones e infraestructura, y también compra estratégica de materias primas, para acompañar una mayor demanda.

El objetivo concreto es lograr un crecimiento de ventas de entre 20% y 25% con respecto al año anterior, y para eso estamos fortaleciendo tanto la capacidad productiva como la calidad final del producto.

Además, estamos impulsando un proyecto clave: la sistematización y digitalización de la producción, donde la información pueda verse en un sistema con paneles de control, permitiendo monitorear el desempeño en tiempo real y ser más eficientes.

Y un punto que emociona mucho este año es el lanzamiento de una nueva imagen para Majestic en septiembre, con un concepto más elegante, executive y aspiracional.

¿Dónde ve la mayor oportunidad de crecimiento para la marca: productos, canales o experiencia?

Veo la mayor oportunidad en un enfoque combinado: productos + experiencia.

En productos, vamos a crecer al mejorar la capacidad industrial y la flexibilidad de producción, incorporando máquinas que se adapten mejor a los cambios del mercado. Eso nos permitirá responder más rápido y mantener un nivel alto de calidad.

Pero el crecimiento más fuerte viene cuando eso se traduce en experiencia. Cuando el cliente percibe calidad, confianza y consistencia, no solo compra una vez: recomienda, vuelve y se fideliza. Y ahí entra un objetivo central para 2026: medir y elevar el nivel de satisfacción del cliente, porque creemos que el descanso no es un producto más: es salud, energía y calidad de vida.

¿Qué decisiones clave ya están tomando hoy para fortalecer la empresa?

Ya estamos tomando decisiones concretas y estructurales:

Invertir en infraestructura, maquinarias y materia prima, para sostener el crecimiento esperado y aumentar la productividad.
Sistematizar los procesos productivos: queremos que toda la información de producción esté integrada en un sistema con paneles de control y monitoreo en tiempo real, para detectar oportunidades o problemas de forma proactiva.
Trabajar en visibilidad de costos por sectores, algo fundamental para una industria. Esto nos ayuda a ser más precisos, más rentables y más eficientes.
Y por supuesto, reforzar herramientas de calidad, manteniendo estándares excepcionales de eficiencia y control, sin perder velocidad.

Además, estamos impulsando un desafío humano que es clave: desarrollar competencias de los colaboradores, buscando un equipo comprometido con la excelencia, con mentalidad de mejora continua.

¿Qué desafíos y oportunidades encontró al liderar una empresa industrial? ¿Siente que su mirada como líder femenina aporta una forma distinta de gestionar equipos y procesos?

Liderar una empresa industrial siendo mujer trae desafíos reales, sobre todo porque históricamente estos espacios fueron dominados por una cultura muy técnica y masculina. A veces te exige el doble de firmeza, preparación y claridad para que tu voz tenga el mismo peso.

Pero también es una gran oportunidad: siento que una mirada femenina aporta equilibrio entre resultados y personas.
Soy muy exigente con los objetivos y los números, pero también creo en construir equipos comprometidos desde el respeto, la comunicación y la confianza.

Mi estilo de liderazgo se basa en ordenar procesos, sostener disciplina operativa, pero también en generar un ambiente donde la gente sienta orgullo por su trabajo y entienda que la calidad no es solo responsabilidad del área de calidad: es cultura de toda la empresa

¿Cómo le gustaría que se definiera su liderazgo y el de Colchones Paraná en 2026?

Me gustaría que se definiera como un liderazgo cercano pero firme, estratégico pero humano. Un liderazgo que impulsa crecimiento, pero sin perder valores. Y en cuanto a Colchones Paraná en 2026, quisiera que se nos reconozca como una empresa:

- más moderna y eficiente, gracias a la inversión industrial y la digitalización
- más consistente y confiable en calidad, con procesos medidos y controlados
- más fuerte como marca, con productos alineados a lo que el mercado busca y una imagen renovada.

“Un punto que emociona mucho este año es el lanzamiento de una nueva imagen para Majestic en septiembre, con un concepto más elegante, executive y aspiracional”

Sobre la empresa:

Un 7 de mayo de 1986, Don Cayo Villalba compró un terreno olvidado a orillas del Paraná, encontró una máquina para hacer espuma y con ella nació la idea: fabricar colchones. Arrancó Paraná Colchones & Sommiers con 8 funcionarios y un sueño: consolidarse como una gran industria. Y lo logró. La empresa creció con fuerza, innovación y el compromiso de un equipo humano excepcional. Hoy, con dos plantas industriales, presencia internacional y reconocimientos se consolida como líder en la industria del descanso. Con casi 4 décadas de trayectoria, se adaptan a las nuevas demandas del mercado, apostando por tecnología, diseño y bienestar.

Valores

Compromiso con la excelencia.
Transparencia y claridad.
Disciplina y mejora continua.

3 habilidades que buscas desarrollar

Liderazgo estratégico y visión de negocio.
Gestión de innovación y transformación digital.
Desarrollo de personas y cultura organizacional.

Un error o anécdota que la marcó como líder

Una de las cosas que más me marcó fue entender que muchas veces, por querer avanzar rápido, asumimos que “ya se entendió” un proceso o una decisión.
Pero en industria, si un mensaje no es claro o no se documenta bien, se multiplica como error en cadena. Eso me enseñó algo importante: no alcanza con decirlo una vez, hay que asegurarse de que el equipo lo haya comprendido, aplicado y medido.
Desde ahí empecé a trabajar mucho más en estandarización, seguimiento y comunicación constante.

3 consejos que puedas compartir

La calidad no es un área, es una cultura. Si todos se comprometen, todo mejora.
Medir lo que hacemos cambia lo que logramos. Lo que se mide, se puede mejorar.
El crecimiento real se sostiene con procesos y personas. Invertir en equipos es invertir en resultados.

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