“Cuando entra la tercera generación, los accionistas se atomizan y surgen intereses contrapuestos”, explicó. El verdadero reto jurídico aparece no tanto en la sucesión de primera a segunda generación, sino cuando la empresa debe regular el vínculo entre primos, sobrinos y ramas familiares diversas. “El derecho puede ofrecer muchas soluciones, pero lo clave es entender cómo quieren llegar las partes”.

En cuanto al dilema entre tradición y modernización, Peroni fue directo: “La cultura familiar no se compadece enteramente con la profesionalización”. A su entender, muchos valores fundacionales deben ser repensados a la luz de los cambios tecnológicos y del mercado. Aunque el legado debe preservarse, el futuro de la empresa dependerá de su capacidad para evolucionar sin aferrarse a estructuras que ya no responden a la realidad.

Juan Procaccini, especialista en estrategia corporativa, resaltó que muchas empresas familiares no han transitado procesos de reflexión profunda sobre su dirección. “Muchas familias no han pasado por procesos de reflexión estratégica; vienen haciendo más o menos lo mismo siempre”, afirmó. En su experiencia, es clave trabajar sobre el propósito: “Me gusta mucho empezar del propósito, del para qué somos lo que somos”. Este ejercicio, explicó, permite alinear a distintas generaciones en una visión común y avanzar luego hacia planes de acción con metas y recursos claros.

En cuanto a la gestión del patrimonio familiar, Procaccini subrayó que muchas veces la atención se centra en la operación diaria, y se descuida la administración de los activos personales acumulados. “El patrimonio personal de la familia empieza a ser igual o más importante que el patrimonio de la empresa, y no le prestan tanta atención”, advirtió. En este sentido, recomendó separar claramente el patrimonio empresarial del familiar.

El doctor Pedro Pablo Guanes, fundador de la Clínica de Fertilidad GIBIR, compartió durante el Congreso de Empresas Familiares cómo su historia personal y profesional se entrelaza con los desafíos de emprender en un rubro tan delicado como la medicina reproductiva. Impulsado por una tradición familiar médica, pero decidido a forjar su propio camino, Guanes enfrentó no solo los vacíos legales y técnicos del Paraguay de los 90, sino también una sociedad que aún miraba con recelo los tratamientos de fertilidad.

A 27 años de aquel inicio pionero, Guanes reflexiona sobre el valor de profesionalizar la gestión en el sector médico, un desafío que muchas veces se posterga por falta de formación o visión empresarial. Reconoce que la medicina ya no puede vivir aislada de la lógica de una empresa, sobre todo en entornos familiares donde las emociones, los roles mal definidos o la resistencia al cambio pueden poner en riesgo la sostenibilidad del proyecto.

Con más de cuatro décadas liderando su empresa Lockers, Osvaldo Porro cerró el Congreso de Empresas Familiares con una consigna clara: la digitalización inteligente no es una amenaza, sino una herramienta que libera el potencial humano dentro de las organizaciones. Frente a una audiencia compuesta por empresarios del rubro familiar, relató cómo su emprendimiento nació en tiempos de lápiz y papel, pero que abrazó la transformación tecnológica como un camino para crecer sin renunciar a su historia. Según Porro, automatizar tareas no reemplaza personas.

Desde su experiencia, explicó que digitalizar archivos, implementar facturación electrónica o usar sistemas CRM no requiere ser una gran corporación; incluso los emprendimientos más pequeños pueden acceder a estos beneficios con cambios sencillos. Para las empresas familiares, muchas veces sostenidas por tradición y esfuerzo generacional, la clave está en mantener sus valores mientras adaptan sus procesos.

Andrés Silva, desde una visión sistémica, remarcó la necesidad de entender a la empresa y a la familia como sistemas vivos con ciclos de vida propios. “La empresa no puede esperar a que se resuelvan todos los asuntos familiares, ni la familia puede esperar a que se resuelva todo en la empresa”, dijo. Aseguró que el conocimiento de las etapas por las que transitan ambos sistemas permite distinguir entre problemas normales y síntomas de crisis. Además, insistió en que “la autonomía no es entregar la llave y desentenderse: requiere un marco claro de reglas de juego”.

Expuso una serie de indicadores institucionales que ayudan a evaluar la madurez organizacional de una empresa familiar. Entre ellos mencionó la existencia de gobernanza sólida, estrategias compartidas, equipos gerenciales con autonomía, y lo que llamó “la Santísima Trinidad”: sistemas de información, control y procesos formalizados. “Si uno de estos tres elementos falla, es imposible pensar en delegar”, sostuvo.

Francisco Gómez destacó el valor del pensamiento a largo plazo y el rol esencial de las personas dentro del modelo empresarial. “Nosotros pensamos todos los días a 20 años; la única forma de sostener ese horizonte es poniendo a las personas en el centro”, expresó. Durante su participación, compartió una anécdota significativa ocurrida en plena pandemia, cuando la empresa decidió priorizar el desarrollo humano por encima de cualquier otro indicador.
Esa elección, que en su momento parecía arriesgada, marcó el inicio de la etapa de mayor crecimiento de la firma. “No me daba miedo volver a empezar, pero sí quería hacerlo con las mejores personas”, recordó.
Hoy, Fortaleza ofrece un sistema innovador de ahorro que permite a más paraguayos convertirse en propietarios de un departamento. Los inmuebles cuentan con estándares de alta calidad, se construyen bajo escritura pública y están legalmente protegidos. Más que un ahorro, se trata de una herramienta concreta para proyectar el futuro con confianza y pertenencia.

Extender un legado no se trata solo de contar los años, sino de darle sentido al tiempo. Para Cecilia Sallustro, que la empresa alcance los 100 años como empresa familiar implica un compromiso profundo con los valores heredados, la profesionalización y la visión de futuro.
En la tercera edición del Congreso de Empresas Familiares, compartió cómo Agencia Sallustro —fundada por su padre y hoy con tres generaciones involucradas— logró adaptarse a los nuevos tiempos sin perder su esencia: “Papá decía que las cosas se hacen bien o muy bien. Ese fue siempre nuestro norte”.
Con 35 colaboradores, procesos certificados y un fuerte énfasis en la capacitación constante, la firma especializada en comercio internacional reafirma su vocación de calidad y servicio.
La transformación comenzó con fuerza en 2020, al obtener la certificación ISO 9001 y acreditarse como Operador Económico Autorizado. Cecilia subraya el factor humano: el diálogo entre generaciones, la cultura de aprendizaje y un protocolo familiar en construcción para asegurar la continuidad.

Emanuel Oviedo abordó el liderazgo desde una mirada introspectiva y emocional, poniendo el foco en la humildad como virtud estratégica. “Dar un paso al costado no es una señal de conflicto, sino una manera de ceder espacio para que otros crezcan”, expresó con convicción.
Para él, el verdadero legado no se impone, se construye —y se preserva— cuando aprendemos a sumar desde la diferencia. “Si no sabemos construir con el otro, el legado muere”, advirtió, dejando entrever una filosofía de liderazgo que combina firmeza con sensibilidad.
Con la mirada puesta en el largo plazo, Oviedo proyecta a KW Paraguay como una plataforma formadora de líderes con impacto. “No solo queremos vender propiedades; queremos transformar barrios, ciudades y vidas”, aseguró.
En su visión para los próximos cinco años, imagina una red fortalecida por la innovación, guiada por la ética y comprometida con lo social. “Porque cuando el negocio tiene alma, deja huella”, concluyó, sintetizando una misión empresarial donde el propósito trasciende las métricas.

Carolina Riveros reivindicó con emotividad y firmeza el valor del trabajo como un legado que trasciende generaciones. “Nuestra misión es ser útiles al Paraguay y a los paraguayos, siempre con honestidad y responsabilidad”, afirmó ante el auditorio.
Recordó su infancia, marcada por la exigencia de sus padres, fundadores de la empresa familiar. “Pasé mucho tiempo enojada con ellos, pero hoy entiendo que fue el mayor acto de amor. Me enseñaron con el ejemplo que el trabajo no solo es un medio de vida, sino una fuente de sentido”, expresó con gratitud.
Riveros reflexionó también sobre las particularidades de liderar una empresa familiar. “Creo que la gran ventaja es el compromiso emocional: el amor por la empresa se transmite desde los dueños hacia cada colaborador, y eso marca la diferencia”, explicó.
Sin embargo, reconoció que no todo es ideal: “La desventaja es que muchas veces aparece la subjetividad. Cuando un familiar quiere entrar a trabajar y no cumple con lo esperado, hay que tomar decisiones difíciles”.

El compromiso generacional

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