Itaú Paraguay decidió construir una cultura organizacional basada en la cercanía, la autenticidad y el desarrollo de las personas. Para la entidad financiera, el liderazgo ya no se define únicamente por la capacidad de entregar resultados, sino también por la forma en que se forman equipos, se impulsa el talento y se fortalece la experiencia del cliente.

El CEO de Itaú Paraguay, José Brítez, y la directora, Norma Prantte, explicaron cómo la cultura corporativa se convirtió en uno de los principales activos estratégicos de la organización.

La cultura como ventaja competitiva

Brítez sostuvo que la competitividad del banco exige altos estándares de desempeño, pero aclaró que esa exigencia solo es sostenible cuando va acompañada del desarrollo permanente de las personas.

"Somos un banco muy competitivo y muy exigente, pero al mismo tiempo buscamos facilitar al máximo el desarrollo de nuestros colaboradores porque creemos que ese es un pilar fundamental para el crecimiento de la organización y también para aportar al desarrollo del Paraguay", afirmó.

'Voy Como Soy': mucho más que un código de vestimenta

Uno de los cambios culturales más visibles fue la implementación del programa "Voy Como Soy", que flexibilizó el tradicional código de vestimenta bancario.

Para Norma Prantte, sin embargo, la iniciativa nunca tuvo como objetivo simplemente permitir ropa más casual.

"Nosotros sostenemos que el valor de una persona está mucho más allá de cómo está vestida", explicó.

La ejecutiva señaló que el programa nació a partir de estudios realizados dentro del holding, aunque posteriormente fue adaptado a la realidad paraguaya.

"Fuimos muy respetuosos de las particularidades locales. Tropicalizamos el concepto porque entendemos que cada país tiene una cultura diferente."

La política establece ciertos lineamientos dependiendo del área de trabajo y del nivel de interacción con clientes, pero el mensaje central es otro.

"Es un simbolismo. Tiene que ver con ser genuino, transparente y cercano. La vestimenta acompaña esa autenticidad."

"No sabemos todo": el principio que redefinió el liderazgo

Brítez recordó que uno de los cambios culturales más profundos ocurrió tras la fusión entre Itaú y Unibanco en 2008.

De ese proceso surgió un principio que, según el ejecutivo, transformó la forma de liderar dentro de la organización.

"Uno de nuestros pilares es reconocer que no sabemos todo."

Lejos de entender el liderazgo como una posición de autoridad absoluta, Itaú promueve una cultura donde las mejores decisiones nacen del debate y de los argumentos, independientemente del cargo que ocupe cada persona.

"Esa filosofía nos obliga a ser humildes. La verdad surge de una buena discusión y no de la jerarquía."

El resultado, agregó, es una organización donde los ejecutivos buscan mostrarse de la misma manera dentro y fuera del banco.

"No existe un José Brítez diferente cuando estoy en la oficina y otro cuando estoy afuera. Queremos que el banco sea visto como realmente es: cercano, abierto y dispuesto a escuchar."

El cliente como centro de toda decisión

La cultura organizacional también tiene un fuerte componente orientado hacia el servicio.

Prantte explicó que todos los procesos internos, desde los programas de inducción hasta la capacitación de quienes cambian de funciones, están diseñados bajo una misma premisa: la razón de existir del banco es atender las necesidades de sus clientes.

En un contexto donde la digitalización gana protagonismo, la entidad reconoce que la tecnología debe facilitar la experiencia, pero no reemplazar completamente el contacto humano.

Liderar desde la cercanía

Uno de los aspectos que más llamó la atención durante la conversación fue la manera en que Itaú entiende el liderazgo.

Brítez considera que el cargo es circunstancial y que los líderes deben mantenerse próximos tanto a los clientes como a sus equipos.

"El rol dura lo que tenga que durar. Lo importante es no perder de vista que antes que CEO o director somos personas."

Esa filosofía se traduce en la participación activa de los ejecutivos en actividades deportivas, lanzamientos comerciales, eventos internos o encuentros con clientes, eliminando barreras tradicionales entre la alta dirección y el resto de la organización.

Prantte añadió que la empresa procura valorar a las personas por encima del cargo que ocupan. "No valoramos la jerarquía; valoramos el talento."

Construir orgullo de pertenencia

La ejecutiva explicó que uno de los principales objetivos del banco consiste en generar un ambiente donde las personas quieran permanecer y desarrollarse profesionalmente.

Actualmente, cerca del 10% de la plantilla está integrada por estudiantes universitarios que ingresan a través de programas de primer empleo, mientras que el 75% de los líderes actuales inició su carrera dentro de Itaú, ascendiendo progresivamente mediante procesos internos de formación.

Para Brítez, esa movilidad interna fortalece el sentido de pertenencia y demuestra que la organización apuesta por construir carreras de largo plazo.

Una identidad paraguaya dentro de un holding regional

Pese a formar parte de uno de los mayores grupos financieros de América Latina, ambos ejecutivos coincidieron en que Itaú Paraguay desarrolló una identidad propia.

Brítez explicó que el holding otorga autonomía para adaptar estrategias, productos y campañas a las características de cada mercado, siempre preservando los valores globales de la marca.

"Brasil nos desafía, nos pregunta y nos exige análisis, pero también nos deja construir nuestras propias soluciones."

Esa libertad permitió desarrollar iniciativas como nuevas líneas de negocio, soluciones de pagos digitales y otros proyectos concebidos íntegramente desde Paraguay.

Prantte añadió que esa flexibilidad también se refleja en la comunicación y en la forma de relacionarse con los clientes.

"Nos permiten ser paraguayos dentro de una multinacional."

La cultura como eje de la expansión

Con la incorporación de nuevos negocios, como la aseguradora y la casa de bolsa, el desafío actual consiste en trasladar la misma cultura organizacional a todas las unidades del grupo.

Para ello, Itaú mantiene indicadores comunes de satisfacción de colaboradores, programas de formación y mecanismos permanentes de seguimiento que buscan garantizar una experiencia homogénea tanto para los equipos como para los clientes.

Más allá de la evolución tecnológica o del crecimiento del negocio, el mensaje de los ejecutivos fue claro: la cultura seguirá siendo el principal diferenciador competitivo de Itaú, entendida no como un conjunto de principios escritos, sino como una práctica cotidiana que comienza en el liderazgo y termina reflejándose en la experiencia de cada cliente.

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