Por: Carlos Ronnebeck, consultor asociado de Potencial Humano S.A.

Arranco este artículo con una contundente declaración realizada por una líder con sustancia: “El desarrollo personal es parte de tu trabajo como gerente.” No es un extra, un hobby o un beneficio. Es parte estructural del rol. Y sin embargo, es uno de los aspectos más ignorados (y determinantes) en el ejercicio del liderazgo.

Porque no lideramos desde la técnica, lideramos desde quienes somos. Si cargamos heridas no sanadas, emociones no digeridas, ego exigente y una necesidad de control constante, eso es lo que vamos a repetir en el día a día. Las experiencias no procesadas distorsionan decisiones; lo no dicho genera tensiones; el ego pide protagonismo y el control incómodo disfraza desconfianza. ¿Y el resentimiento? También trabaja con vos: condiciona la confianza, te vuelve reactiva y te roba presencia. Por eso, el perdón (propio y ajeno) no es un gesto emocional aislado, es una herramienta de gestión.

Y aquí viene quizás la parte más incómoda: las empresas no son clínicas para reparar personas, son espacios para generar resultados. El desarrollo del gerente es responsabilidad colectiva, sí, pero no equitativa: pesa más en quien lidera. Si un profesional no toma conciencia de su impacto, el rol organizacional debe activar esa conciencia. No para forzar cambios íntimos, sino para encender la posibilidad. Y ahí entra el feedback: un instrumento poderoso muchas veces subutilizado. Un feedback claro, honesto y sostenido no solo informa, transforma. Le muestra al líder el efecto real de su forma de ser y actuar, abre la puerta a la transformación, y allí también se construye cultura.

Este trabajo interno no se delega, no se aprende en un curso. Requiere coraje, práctica constante y lectura sincera de uno mismo. El desarrollo personal no es un recurso para quienes tienen tiempo; es una responsabilidad para quienes tienen impacto.

Porque si querés liderar con madurez, primero tenés que liderarte con conciencia.

Liderar requiere sanar

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