Por

Justo Baez, Socio de PWC Paraguay y Director de PWC Academy

La explicación es sencilla: una parte cada vez mayor del valor empresarial depende de factores que no se observan directamente en el balance. La reputación, el gobierno corporativo, la capacidad de innovar, la retención de talento, la resiliencia operativa, el uso de recursos naturales o la exposición al cambio climático pueden alterar de manera sustancial las perspectivas del negocio. Si estos elementos no se identifican, se miden y se comunican con rigor, quienes toman decisiones trabajan con una visión incompleta.

Por eso, los reportes corporativos están incorporando información financiera y de sostenibilidad bajo una misma lógica. La creación del International Sustainability Standards Board, dentro de la Fundación IFRS, dio impulso a un lenguaje común para informar riesgos y oportunidades vinculados con la sostenibilidad. No se trata de sustituir los estados financieros, sino de explicar cómo ciertos factores pueden afectar los flujos de efectivo, el acceso al financiamiento o el costo de capital.

Este proceso no se resuelve redactando un informe al cierre del año. Una divulgación confiable exige criterios claros, responsables definidos, fuentes identificadas, controles internos y trazabilidad. También debe existir coherencia entre lo que la empresa comunica y lo que realmente incorpora en su estrategia, sus presupuestos y sus decisiones de inversión. Cuando un riesgo se califica como relevante, pero carece de responsables, métricas o planes de respuesta, la credibilidad del reporte se deteriora.

En esta transformación, la función financiera tiene un papel central. Su experiencia en medición, control, consolidación y reporte puede aportar disciplina a datos que, hasta ahora, solían administrarse de forma dispersa. Sin embargo, finanzas no puede trabajar sola. Debe coordinarse con operaciones, tecnología, recursos humanos, asuntos legales, riesgos y sostenibilidad. La calidad de la información dependerá de que todas estas áreas compartan definiciones, metodologías y plazos, con supervisión efectiva de la alta dirección.

La tecnología puede acelerar el cambio, pero no corrige por sí sola una gobernanza deficiente. La automatización, la analítica y la inteligencia artificial facilitan la recolección y el procesamiento de grandes volúmenes de datos. Aun así, si las fuentes son inconsistentes o los criterios varían entre períodos, el resultado seguirá siendo poco confiable. Antes de adoptar herramientas sofisticadas, muchas organizaciones necesitan ordenar sus datos, asignar propietarios, documentar controles y establecer revisiones comparables con las aplicadas a la información financiera.

En Paraguay, esta tendencia merece atención particular. Las empresas exportadoras, las que forman parte de cadenas regionales de suministro y aquellas que buscan financiamiento internacional reciben pedidos cada vez más detallados sobre consumo energético, emisiones, gestión ambiental, prácticas laborales y gobierno corporativo. Aunque la obligación regulatoria local no sea inmediata, el requerimiento puede surgir de una casa matriz, un cliente extranjero, una entidad financiera o un inversionista. Esperar hasta que sea obligatorio suele traducirse en mayores costos, urgencias y riesgos de implementación.

La transición, sin embargo, también ofrece oportunidades concretas. Una empresa que demuestra procesos sólidos, información consistente y una gestión responsable fortalece su vínculo con financiadores, clientes y socios comerciales. Además, puede descubrir ineficiencias, anticipar riesgos y orientar mejor sus inversiones. Cuando la transparencia está respaldada por decisiones reales, deja de ser una carga de cumplimiento y se convierte en una herramienta de gestión y diferenciación.

El punto de partida puede ser práctico: un diagnóstico de los requerimientos aplicables, las brechas de información, los procesos existentes y las capacidades disponibles. A partir de allí, cada organización debería trazar una hoja de ruta acorde con su tamaño, su industria y su nivel de exposición. Esa hoja debe establecer prioridades, responsables, indicadores, controles, necesidades tecnológicas y mecanismos de supervisión. No es necesario medir todo desde el inicio; la materialidad ayuda a concentrar recursos en los asuntos que realmente pueden influir en las decisiones de los usuarios.

La conexión con la estrategia es igual de importante. Los indicadores de sostenibilidad no deberían gestionarse como una lista aislada de métricas. Deben vincularse con los objetivos del negocio, las proyecciones financieras, la asignación de capital y la gestión de riesgos. Esta relación permite evaluar escenarios y traducir asuntos de sostenibilidad en impactos económicos concretos. También evita que el tema quede reducido a comunicaciones institucionales o iniciativas sin seguimiento.

La confiabilidad será decisiva. A medida que esta información gane relevancia, también crecerán las expectativas de consistencia, comparabilidad y verificación. Las empresas tendrán que explicar metodologías, supuestos y estimaciones, además de conservar evidencia suficiente. La experiencia acumulada en el reporte financiero ofrece una base útil: políticas documentadas, segregación de funciones, conciliaciones, revisiones y supervisión. Aplicar esa misma disciplina a los datos de sostenibilidad reducirá errores y fortalecerá la confianza.

La información financiera seguirá siendo el lenguaje esencial de los negocios, pero ya no cuenta toda la historia. Las empresas mejor preparadas serán aquellas capaces de explicar, con datos confiables, cómo crean, preservan y protegen valor. Empezar temprano permite ordenar el proceso, desarrollar capacidades internas y evitar respuestas improvisadas. El verdadero desafío no es publicar más información, sino utilizarla para decidir mejor. En un entorno cada vez más exigente, integrar finanzas y sostenibilidad será una condición para competir con credibilidad.

NOTICIAS RELACIONADAS